Unternehmensorientierte Anforderungsindentifikation zur Optimierung Integrierter Managementsysteme

Dr.-Ing. Mike Kersten, Magdeburg

1. Rechtliche Einflüsse auf ein Unternehmen

Unternehmen werden im Rahmen der stetigen Verschärfung des nationalen und internationalen Wettbewerbes mit wachsenden wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Anforderungen konfrontiert. Hierbei sind als Gründe der gesellschaftliche Wandel, sich verändernde Kunden-Lieferanten-Beziehungen sowie die wachsende Globalisierung der Märkte, demographische Entwicklungen und die stetige Weiterentwicklung moderner multimedialer Kommunikationsmittel zu nennen. In diesem Zusammenhang wurde in den letzten Jahren ein vermehrtes Interesse der Wirtschaftspartner und der Öffentlichkeit hinsichtlich des Qualitätsniveaus, des Grades der Umweltschutzbemühungen sowie der Aktivitäten im Bereich des Risikomanagements sichtbar. Unter diesem Gesichtspunkt gewinnt die Entwicklung Integrierter Managementsysteme mit deren umfassenden Betrachtungsfeld und einer strikten Prozessorientierung weiter an Bedeutung. Doch diese Organisationsmechanismen wirken nur im eingegrenzten Umfeld einheitlicher gesetzlicher Anforderungen.


Bereits bei Überschreitungen regionaler Rechtsräume können differenzierte rechtliche Regularien zu empfindlichen Anforderungsänderungen an die Unternehmensorganisation führen. Die mittlerweile unüberschaubare Anzahl gesetzlicher Regelwerke in nationalen und internationalen Wirtschaftsräumen verkomplizieren somit die Entwicklung globaler Wirtschaftsräume. Bezeichnend für die rasante Zunahme unternehmensrelevanter Regularien ist die Entwicklung der nationalen und internationalen Umweltgesetzgebung.


Bereits heute existieren allein in Deutschland etwa 800 umweltrelevante Gesetze und 2000 Verordnungen, die zu überblicken, vor allem kleinen und mittelständischen Betrieben zunehmend Schwierigkeiten bereitet. Betrachtet man ergänzend europäische Umweltrichtlinien sowie Vorschriften auf Landes- und Kommunalebene, liegt die im umweltrelevanten Bereich zu berücksichtigende Zahl von Richtlinien um ein Mehrfaches höher. Darüber hinaus expandiert eine deutlich wachsende Anzahl von Unternehmen aufgrund der Globalisierung auch auf außereuropäische Märkte. Als Beispiel sei hier der „Zukunftsmarkt" Asien genannt.


Abbildung 1 stellt die verschiedenen rechtlichen Ebenen, die ein Unternehmen beeinflussen können, schematisch dar.


Auch die steigende Zahl der zu berücksichtigenden Forderungen an die Produktsicherheit, den Gesundheitsschutz und das Risikomanagement lassen sich nur schwer in klassisch organisierte betriebliche Abläufe einbinden. [1] Um wettbewerbsfähig agieren zu können, ist eine schnelle Anpassungsfähigkeit betrieblicher Organisationsstrukturen an individuelle und gestiegene Kundenbedürfnisse (kundenfokussierte Angebote und Dienstleistungen) sowie an die verschärfte Gesetzeslage in den Bereichen Produkt- und Umwelthaftung von existentieller Bedeutung.


2. Konsequenzen für die Organisationsstruktur

Die Entwicklung von Managementsystemen und deren Umsetzung in Unternehmen sind mittlerweile Alltag. Unternehmen haben erkannt, dass Managementsysteme zweckmäßige Instrumente zur effektiven Organisation betrieblicher Abläufe darstellen. Des Weiteren unterstützen derartige Organisationsmodelle die Rechtssicherheit der Betriebstätigkeiten und stärken durch konsequente Prozess- und Kundenorientierungen die Wettbewerbsposition von Unternehmen.


Ausgelöst durch den bislang parallelen Aufbau getrennt strukturierter Management-systeme, die fehlende Harmonisierung und deren unzulängliche Verknüpfungen dominieren in vielen Unternehmen funktionsübergreifende Redundanzen. [2] Folglich kommt es zu einer Erhöhung der Komplexität und des Organisationsgrades von Managementsystemen. „Unter dem Einfluss der Beschleunigung, der schnelle Informations- und Entscheidungsprozesse erforderlich macht, stößt dieses Vorgehen jedoch an beachtliche Grenzen. Mit zunehmender (Außen-) Komplexität steigt daher notgedrungen die Bedeutung sekundären Abstimmens durch Kommunikations-, Führungs- und Verwaltungsleistungen im Vergleich zur originären Aufgabenerfüllung." [3]


Damit wird für viele betriebliche Organisationsformen das Zusammenführen separater Subsysteme zu einem Integrierten Managementsystem relevant. Somit ist die Entwicklung neuer Methoden zur komplexen Implementierung betrieblicher Managementsysteme sowohl in organisatorischer als auch in wirtschaftlicher Hinsicht dringend notwendig.


2.1 Modellhafte Gestaltung der Organisationsstruktur

Den weiteren Ausführungen liegt ein „Modell zur IT-gestützten Umsetzung Integrierter Managementsysteme" zu Grunde. [4] Dieses Modell orientiert sich an den folgenden Schwerpunkten:

  • Die Methodik dient als Umsetzungshilfe bei der zentralen bzw. dezentralen Strukturierung der Unternehmensorganisation.
  • Die Vielfalt der Anforderungen an Managementsysteme in modernen Unternehmensstrukturen soll entflochten und auf das notwendige Maß optimiert werden.
  • Komplexität, Effizienz und Prozessorientierung der Unternehmensorganisation sollen eine Orientierung auf Wettbewerbsforderungen sicherstellen.
  • Neue Instrumente zur ganzheitlichen Betrachtung und Standardisierung von Wertschöpfungsprozessen verknüpft mit modernen Kommunikationsmitteln finden Anwendung.

Zielführend wurde ein modellhafter Unternehmenstyp definiert, welcher sich für eine zunehmende Vernetzung der betrieblichen Organisationsstrukturen besonders gut eignet (vgl. Abbildung 2):

  • Das Unternehmen wird zentral geführt.
  • Es unterhält mehrere, lokal frei definierbare, Unternehmensstandorte.
  • Die Produkt- bzw. Dienstleistungspalette ist in allen Standorten grundsätzlich gleich strukturiert.
  • Es bestehen Differenzierungen bei spezifischen Prozessabläufen und Technologien.
  • Die Überschreitung regionaler und nationaler Grenzen innerhalb der betrieblichen Infrastruktur führt zu voneinander abweichenden gesetzlichen Anforderungen an die operative Unternehmensorganisation.


Der so definierte Unternehmenstyp umfasst eine breit gefächerte Klasse von Unternehmen unterschiedlichster Wirtschaftsbereiche. Hierzu zählt der Autor beispielsweise im globalen und nationalen Maßstab flächendeckend aktive Dienstleister, vertreten durch Ver- und Entsorger, Logistiker sowie Unternehmensketten des Handels und Franchaisenetze. Auch Unternehmen des produzierenden Gewerbes mit ausgebauten Zuliefer-, Vertriebs- und Servicenetzen, wie Automobilhersteller, Maschinen- und Anlagenbauer sowie Chemie- und Pharmaunternehmen lassen sich nach Meinung des Autors in den zu beschreibenden Unternehmenstyp einordnen.


Als Fallbeispiel für die Realitätsnähe der eingeführten Charakterisierung sei folgendes Unternehmen betrachtet:
Ein mittelständisches deutsches Unternehmen hat sich mit seinen Produkten in der Vergangenheit erfolgreich im Wettbewerb behauptet und wächst kontinuierlich. Es besitzt marktorientiert drei Produktionsstandorte innerhalb der Bundesrepublik Deutschland. Ein Standort befindet sich in Niedersachsen, einer in Brandenburg und letztendlich einer in Bayern. An allen Produktionsstandorten erfolgt die Grundauslastung durch die gleichen Produkte. Die Produktion ist exportorientiert und es werden Handelsbeziehungen in die EU-Staaten, in die Non-EU-Staaten, China und in die USA unterhalten.


Im Bezug auf die seit 1990 erfolgte Entwicklung des Wirtschaftsraumes Deutschland, die gerade vollzogene EU-Osterweiterung und die zunehmende Globalisierung der Wirtschaft ist dieses Beispiel durchaus als realistisch und geltend für große Teile der Wirtschaft zu betrachten. In den weiteren Ausführungen wird es von Bedeutung sein.


Das Modell zur IT-gestützten Umsetzung Integrierter Managementsysteme nach Kersten orientiert sich an der betrieblichen Wertschöpfungskette und unterstützt durch seinen komplexen Aufbau die ganzheitliche Gestaltung und Umsetzung eines Integrierten Managementsystems. Die Implementierung von Mindeststandards zur Gestaltung der Unternehmensorganisation und als Grundlage der Realisierung der betrieblichen Wertschöpfung gelangen in diesem Modell ebenso in den Vordergrund der Betrachtungen, wie die konsequente Nutzung von betrieblichen best-practice-Lösungen und die Zuordnung von Kompetenzbereichen bei der Pflege des Managementsystems an geeignete interne oder externe Systempartner.


Die nachfolgende Abbildung zeigt, wie eine revisionssichere Unternehmensdokumentation durch das entwickelte IT-Modell unterstützt wird.


Abbildung 3: Betrachtungsschwerpunkte einer revisionsfähigen Unternehmensdokumentation


2.2 Ganzheitliches Prozessmodell zur Gestaltung des Managementsystems

In Zusammenfassung der herausgearbeiteten Erkenntnisse lässt sich das nachfolgende ganzheitliche Prozessmodell für ein Integriertes Managementsystem ableiten (vgl. Abbildung 4).


Die Unternehmensorganisation wird durch das Modell entlang der gesamten Wertschöpfungskette und innerhalb ihrer Infrastruktur betrachtet. Logistische Prozessdifferenzen wie interne und externe Anforderungsabweichungen durch standortbezogene Unterschiede der Kundenwünsche oder Gesetzlichkeiten werden berücksichtigt. Durch die Schaffung von Mindeststandards und eines zentralen Revisionswesens können Prozesse effektiver gestaltet und Organisationsverschulden vermieden werden. Nicht zuletzt wird die interne und externe Akzeptanz gegenüber dem eingeführten Managementsystem durch eine einfache, weil modulare, Einbindung von Normen und einer daraus resultierenden Zertifizierbarkeit gefördert. Das Managementsystem wird zum ganzheitlichen und nachhaltigen Führungsinstrument im Unternehmen.


Das Potential des Modells kann an Hand der Verknüpfung bestehender gesetzlicher Anforderungen verdeutlicht werden, die auf einen Prozess wirken. Nur so können Prozesse auf ihre umfassende Rechtskonformität ausgerichtet werden.


Besonders problematisch für die Vereinheitlichung der Unternehmensorganisation stellt sich die Differenzierung gesetzlicher Vorgaben schon auf Länderebene und im kommunalen Bereich dar. Allein die Verknüpfung der Unternehmensprozesse innerhalb der betrieblichen Wertschöpfungskette mit den hochgradig differenzierten gesetzlichen Anforderungen führt zu einer kaum überschaubaren Anzahl von Entscheidungsvariablen in der Wertschöpfungskette. Damit wird ein erhebliches Risikopotential für die Unternehmensorganisation und den Ablauf der Unternehmensprozesse generiert. Bei einer Überfrachtung der Wertschöpfungskette mit Entscheidungsvariablen ergibt sich die Gefahr der Überlastung der Prozessverantwortlichen. Somit besteht ein Potenzial zur Entwicklung von „Organisationsverschulden" [5] mit möglichen Auswirkungen auf die gesamte Unternehmensorganisation. [6]


Hier sei wieder an das bereits vorgestellte Unternehmensbeispiel erinnert. Welche Anforderungen an die Organisation betrieblicher Abläufe ergeben sich daraus?


2.3 Umsetzung im Unternehmen


Auf das betrachtete Unternehmensbeispiel wirkt eine Vielzahl nationaler und internationaler Rechtsindikatoren ein. Allein die Betrachtung der Ursprungsbereiche der zu berücksichtigenden rechtlichen Anforderungen ist im Rahmen der notwendigen Übersichtlichkeit dieser Themendarstellung kaum möglich. Deshalb beschränken sich die Autoren auf die Problemsensibilisierung. Regelungskreise innerhalb nationaler Grenzen, wie Landes oder Kommunalrecht werden nur erwähnt, aber nicht eingehender erläutert.


Vor allem in föderalistisch geprägten Staaten, wie Bundesrepublik Deutschland und USA, besitzen diese rechtlichen Regelungskreise jedoch eine große Bedeutung. Des Weiteren erfolgt hier keinerlei Differenzierung in einzelne Themenkreise, wie etwa Produkthaftung bzw. Umwelt- oder Baurecht.


Wird das oben skizzierte Managementmodell detaillierter betrachtet, stellt sich die ganze Komplexität des dargestellten Problemkreises dar. Je mehr externe Anforderungen bei der Unternehmensorganisation berücksichtigt werden, desto größer ist der materielle und personelle Aufwand für die Gestaltung und Aufrechterhaltung der beteiligten Betriebsprozesse. Der Gestalter des Managementsystems steht vor der Aufgabe, die externen Anforderungen vollständig zu erfassen und in geeignetem Maße in das Managementsystem einzubinden. Das Zusammenspiel von externen Anforderungen, Managementsystem und Prozessmodell ist in Abbildung 5 dargestellt.


Hier besteht ein Entscheidungsspielraum, welcher dadurch gekennzeichnet ist, zwischen dem Mindest- und dem Maximalumfang die Anforderungsmenge für das Management-system herauszuarbeiten, welche im Rahmen der betrieblichen Tätigkeit die rechtlich und wirtschaftlich höchste Relevanz für das Unternehmen hat (vgl. Abbildung 6).


Zur Beurteilung der Relevanz einer externen Anforderung auf die Gesamtheit der Unternehmensorganisation wird der Relevanzindex RI (vgl. Abbildung 7) eingeführt, welcher ein Verhältnis von festgelegten zu festgestellten Anforderungen an das Unternehmen definiert.


Der Relevanzindex ermöglicht damit Aussagen zur notwendigen Anforderungsdichte, welche auf das Unternehmen einwirkt.


Beziehen wir die gerade gemachten Ausführungen auf das dargestellte Praxisbeispiel, können mit Hilfe eines Relevanzindex mehrere Entscheidungen zur Unternehmensorganisation abgeleitet werden, welche jedoch für die wirtschaftliche Ausrichtung des Unternehmens eine wesentliche Bedeutung haben können. So können Entscheidungen zur Disposition stehen, ob ein potentiell selbst zu bedienender Markt in einem rechtlich aufwendig zu betrachtenden Markt nicht besser im Unternehmensauftrag von dort ansässigen Vertriebs- oder Servicedienstleistern realisiert werden könnte. So brauchte sich der Produzent nicht in vollem Maße auf das dortige nationale Recht konzentrieren, sondern es könnten allgemeingültige internationale Regelungen angewendet werden und Zusatzleistungen durch den örtlich ansässigen Dienstleister erfolgen. 


3. Ausblick


Bei der Betrachtung integrierter Managementsysteme lag der Fokus bisher auf der effizienten Erfüllung der Managementnormen und der Verankerung eines nachhaltigen, kontinuierlichen Verbesserungsprozesses im Unternehmen. [6]


Die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften und der Aspekt der Rechtskonformität mit all seinen Konsequenzen für die Organisationspflichten eines Unternehmens wurden dabei nur am Rande berücksichtigt.


Wie die vorangegangenen Ausführungen zeigen, stellt die Identifikation der relevanten Anforderungen, die richtige Bewertung der daraus abgeleiteten Konsequenzen und Entscheidungen und die anschließende Umsetzung im Unternehmen eine bedeutende Herausforderung für Unternehmen jeder Größe und Branche dar.


Durch die zunehmende Internationalisierung der Wirtschaftsräume und die damit verbundene wachsende Zahl rechtlicher Einflüsse auf ein Unternehmen ergibt sich ein Anpassungsbedarf bestehender Managementsysteme, die diesen globalen Entwicklungen Rechnung trägt.

 

Literatur:

  1. Fischer, M., Lörcher, M.: „management by process"; in: Unternehmen und Umwelt ,1/02
  2. Funck, D., Mayer, M., Schwendt, S.: „IMS-Forschungsberichte Nr. 3: Integrierte Managementsysteme im Spiegel einer internationalen Expertenbefragung"; Institut für Marketing & Handel, Göttingen 2001
  3. Bleicher, K.: „Das Konzept Integriertes Management", 6. Auflage, Campus Verlag, 2001
  4. Kersten, M.: „Modell zur IT-gestützten Umsetzung Integrierter Management-systeme", Dissertation, Otto-von-Guericke-Universität, Magdeburg, 2003
  5. Dahnz, W.: „Manager und Ihr Berufsrisiko", Gerling Akademie Verlag München, 2002
  6. Thiele, J.: „Weiterentwicklung eines integrierten, prozessorientierten Managementsystems am Beispiel des Teilprozesses Lackierung im Werk Sindelfingen der DaimlerChrysler AG", Diplomarbeit, BTU Cottbus, 2000 (unveröffentlicht)

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